中华十年思考
发布时间:2021-05-11 00 来源: 互联网

祁玉民一向快人快语,此次接受采访同样知无不言言无不尽,其所表达之意对于中国汽车的未来发展不无指导意义。

士别三日当刮目相待。出生以来,几乎一直是赔钱机器的中华轿车今年将扭亏为盈。在2012年整个中国汽车市场增长看不到好转的今天,祁玉民所做的这个预言,似乎令人不可思议。

“没问题,两千万元左右,就是不亏损了。本来应该去年实现,去年没做成,拖了一年,今年能够赚钱了。”2012年7月9日,华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁祁玉民在沈阳对记者说。

因为中华轿车业务的亏损,作为在香港上市的华晨中国(01114HK)行政总裁的祁玉民,2009年甚至将长期亏损的中华轿车从上市公司中剥离回华晨汽车集团。现在,中华轿车业务竟然有了微利。

根据中国汽车工业协会最新数据,今年上半年,全国汽车销售959.81万辆,同比增长2.9%,整个华晨汽车成功实现整车销售29.95万辆,同比增长11.3%,而中华品牌实现整车销售72829辆,同比增长6.5%。

华晨汽车的成绩显然不是财务调整的结果,而是包括中华轿车在内的新产品开始赢得市场的结果。在中华品牌第80万辆汽车下线前夕,祁玉民说:“现在中华H530和中华V5一车难求,而且价格并不低,和当年的中华骏捷不一样了。”

2011年8月29日,中华H530上市,作为中级家轿,上市至今,其已超出预计。而且,与以往产品的市场表现不同,因为造型内饰做工以及驾乘感受同样不同于以往产品,它的主力产品均为10万元以上车型。同样,2012年4月7日,类似宝马X1的中华V5上市,也开始让消费者一车难求。

这两款被祁玉民称为“中华双马”的产品从7月起开始搭载1.5T涡轮增压发动机,未来的市场形势料想更好。而下半年即将上市的两款更紧凑型轿车H230和H320也将让中华轿车完成今年的目标更加轻松。

“永远是华晨的主线。未来华晨宝马和专用车的利润都将反哺中华及金杯。”祁玉民如此表示。但是在今天与跨国公司、与合资自主的竞争中,在越来越感到严酷的市场环境里,华晨如何找到做强的新思路?

祁玉民称,华晨为此布置了三条线:第一条线是中华和金杯两个;第二条线是与宝马合资的华晨宝马;第三条线是专用车。继上海、常州、鹤壁、铁岭、绵阳、沈北等6家专用车厂后,华晨又斥资在大连开建世界规模最大的专用车生产基地。

今年的北京车展上,华晨汽车展出了费时13个月花费6000万元打造的超豪华房车。祁玉民打造专用车的逻辑是国外有专用车技术却没市场,中国是有市场却没有技术,因此凭借与国际顶尖专用车公司合作,成立“股权多元化、混合所有制”的专用车公司。

祁玉民将整个华晨形容为一架飞机,机身是,而宝马和专用车公司则作为两翼来保护。但是仅仅这样的保护是不够的,他认为,只有有了技术、品牌、资金和企业文化这四个发动机,才能够让华晨这架飞机飞得更高。

一年前,华晨聘请宝马、麦肯锡、麦格纳三方组成的联合项目组进驻,为华晨解决了三大问题——老车型升级、新平台研发的可能性以及管理流程的优化与重塑;同时华晨汽车加紧人才队伍的建设,迄今已成功招募了22位来自于德国、日本、美国、意大利、英国等国家的研发、管理人才。

比如来自宝马操刀流程总控的华晨汽车集团副总裁彼得-阿茨勒,比如具有37年宝马工厂品质管理经验的华晨中华汽车公司高级工艺师Johann Heckl,比如曾在意大利宾尼法瑞纳公司任主任设计师的华晨汽车工程研究院高级设计总监迪米特里o维切多米尼。

2012年7月9日晚,华晨汽车为中华品牌轿车十周年举行了盛大的主题晚会,庆典在沈阳的华晨汽车厂区内举行。这一天,祁玉民表现得相当轻松,晚会前,他甚至以一身休闲T恤接受了包括《汽车商业评论》在内的媒体采访,反思中华品牌十年发展。

祁玉民一向快人快语,此次接受采访同样知无不言言无不尽,其所表达之意对于中国汽车的未来发展不无指导意义。以下是本刊采访节录。

“三个可贵的共识”

记者:中华汽车发展已经十年,一路风风雨雨,业内罕见,你怎么评价华晨的发展模式?

祁玉民:秘书给我写了一个稿,最后让我废了。我们这十年就是从无到有,我给定的词叫从无到有,并初具规模。我们完全没有大,也没有强。下一个十年是从小到大,从大到强,我们现在不是一个强,完全谈不到强,不光是华晨,所有都一样。现在对我们来说,谈大、谈强都为时尚早。

企业的成长和人的成长差不多,它需要经历什么?经历岁月的磨练。岁月是什么?岁月是一个优质的筛网。它筛掉的是什么东西呢?是浮躁和懵懂。沉淀了什么东西呢?一定是自信和从容。

华晨这十年走过的路,相当于别的品牌20年,甚至于更长。在这期间,它经历的困苦、无奈、坎坷,总结出来的经验和教训是非常深刻的。这其中我们形成了三个共识。

第一个我们选择了一条道路,发展的正确道路,就是要以市场为导向,以国际合作为平台,通过自主创新、拥有自主技术、发展。发展,你是讲卖车,我是讲发展。

我强调汽车业一定要从经营产品向经营品牌实现跨越。靠什么东西呢?还得靠技术,自有技术。技术怎么来呢?还得通过自主的研发,当然这种研发一定是以市场为导向,以国际合作为平台的,所以华晨选择了这条道路是对的。

第二个共识就是我们企业的经营模式,就是汽车产业发展与资本市场实现良性互动。实际什么意思?汽车是个烧钱的产业,你这个钱从哪来?一定是通过你自身产业的发展在资本市场上源源不断地募集,然后发展自己,一定是这样。

华晨汽车多年来的发展,大部分依靠自己融资,因此,资本市场的融资能力,以及华晨多年来在资本市场进行的多渠道筹措发展资金,是发展关键支撑。

第三条经营品牌。怎么经营?我们找到了品牌要素,寻找到了五个要素。第一是核心技术,第二是精美的产品,第三是诚信经营,第四是市场份额,第五是盈利能力。这是我们这十年来三个可贵的共识,我觉得这个共识不光对华晨未来的发展,对中国,别的企业都有启发作用。

在这个基础上,我们把它归纳成一个创新性的发展模式:研发创新、品牌创新和资本创新,华晨就这么走过来的,而且未来十年我们还会这么走下去,一定会的,不会变的。因为我们认为这条道路、这个经营模式和发展我们走的非常准确,所以它既是过去十年的经验教训的总结,又是未来十年发展的一个纲领性的文件。

您说过中华今年要赚钱,目前看有问题吗?

没问题,两千万元左右,就是不亏损了。本来应该去年实现,去年没做成,拖了一年,今年能够赚钱了。

未来随着品质不断提升,实际上汽车最低价格已经不能再往下走了,中华轿车的价格定位未来大概是一个什么样的区间内?

我跟你说我的产品线一个是6万元左右的,这是最低的;下一个就是10万元左右,530都12万元;再下一个就是V5,就是16万元,15万元左右的车;再下一个大中华就是20万元。我现在分四个档做。

华晨2011年销售额达到1069亿元,“十二五”末计划销售额要达到2000亿元,您觉得完成有没有问题?

我在我那个本上画了一个飞机,就是华晨未来十年的规划。中华和金杯一定是机身,是飞机最重要的机身,这是我们主营业务,是我们发展最核心的东西。但是现在很脆弱,需要保护。

那就要靠两个翼来保护,左边华晨宝马,完全布局完了,产能已经打造36万辆;右边华晨专用车品牌BSV,也布局完了,年产能10万辆。这两项大概各是一千个亿销售额,中间我们中华和金杯也有七八百亿销售额,我布局了两千五六百个亿来保护达到两千个亿。我试图用宝马专用车赚的钱来发展金杯和中华。

另外,飞机有两个发动机,也有四个发动机的,大飞机都四个发动机,一个是技术,一个是品牌,一个是发展资金,一个是企业文化。什么样的企业文化,就是国际化、市场化、现代化,以三化为内容的先进的企业文化。有这四个发动机,能够让飞机飞得更高。

“把复杂问题简单化了”

记者:现在广州也限车了,大城市对肯定是一个很大的打击。现在有观点说,作为,是不是只有一条路,就是往三线市场转移,还是说还有机会保住一线的市场份额?

祁玉民:不要说,豪华车也在向下转移。因为中国中心城市发展太快了,市政建设,汽车的保有量发展太快。太快以后,本来20年的道路10年走完了,那一定会转移的。

这种转移是一种正常现象,大家不要觉得转移是什么了不得的事,要镇静自如地来面对它。我们汽车一定要转移,因为市场在转移。当然,中华没有放弃中心城市,比如我们中华V5就通吃。

关于城市限购,我说我们的政府把简单问题复杂化,复杂问题简单化。交通堵塞是一个世界性的问题,中国尤其严重,限购还有限号的办法不是解决问题的根本办法。为什么?因为城市的交通堵塞它是一个综合问题,涉及城市的结构。

我们的城市就像马蜂窝似的,有问题,北京太大了,已经有六环路了。城市到了一定程度,是要往外延伸的,而且这种延伸最好不要用环路的形式延伸,中国城市就是这样的,都愿意发展中心城市,我们城市结构有问题。

第二个,我们城市的立体交通体系有问题,交通体系是讲立体的,空中有轻轨,地下有地铁,地面还有地面的交通。我们这套体系有问题,那你不能把交通堵塞都怪罪到汽车上。

第三个我们对中心城市车辆的管理有问题。其实北京的汽车保有量和柏林差不多。你再上香港去看,香港车从来都在流动,北京、上海的车从来都在蠕动,这是我的词。它还是一个管理问题,不是车保有量多少的问题。

现在这些官员就认为车保有量多了,就限号、限购,我不能说他错了,我只能说他把复杂问题简单化处理了。这需要一套管理系统。实践证明,限号也没达到目的,还堵呢!

在国内的舆论环境不是那么太好,作为一个汽车厂家的掌门人,你觉得怎么看当前国内的舆论环境?

第一个我非常希望全国汽车界的媒体为进行正确的评估。我在离开大连的时候,媒体非常好,说都是哥儿们,让我给句忠告吧。我说那我就说了,你们别不高兴,我认为媒体“要深刻,不要尖刻”。

这个“深刻”是对事而来,研究这个产业一些深层次的问题,共同思考怎么能把这个产业做好,“尖刻”是对人而来的,把谁搞臭,弄点绯闻。

中国汽车产业要想好,还得要政府、企业、社会的互动。社会又包括消费者,也包括媒体。

第二个就是媒体过分地强调了车型的数量,我觉得还是要适度开发,优生优育,现在凡是超生的,纷纷遭罪,超生游击队非常遭罪。可是我们车展上,总是在报道什么100多个首发车,哪个多,我觉得这种报道也误导了这个产业,误导,没有必要。你想想,一款车开发出来得花多少开发成本?我们应该要有合理的经济批量和规模效应。

还有我坐飞机,等飞机的时候,打开杂志全是汽车的评比和排名,都是花钱买的。我觉得媒体还是有一些需要调整的声音,这样可能有利于发展。

我朋友很少,但是我交的朋友个个都是质量很高的,为什么?就是我和人交往的时候,我把握两个原则,第一个我拿我自己的缺点和别人的优点比;第二个我一定把我心掏出来,交给人家,所以我们中国有一句话,叫“世上无难事,只怕有心人”,心在自主,你们笔下的所有东西一定是想着自主的。

“集成还是第一关键的”

记者:我们知道华晨1.8T的发动机其实是五六年前就已经有了,为什么过了这么多年,你们的第二款产品刚刚投产、装配,这是您刚才讲到的优生优育的概念吗?这期间发生了什么故事?

祁玉民:1.8T是我的前前任,很超前地开发出来的,开发出来以后,为什么市场化并不好呢?就是这个发动机在匹配上过于超前,我们很多东西跟不上,所以出现了欲速则不达这么一个结果,所以1.8T现在运行得并不好。但是1.8T给我们非常大的一个启发。

它是一个节能环保型的技术。现在要想节油、降低排放,那一定要用涡轮增压技术,缸内直喷技术。如果是涡轮增压和缸内直喷结合起来,那就更厉害。这让我认识到涡轮增压这个技术在节能减排上有作用。我们现在已经开发出1.0T、1.3T、1.5T、1.8T、2.0T,尤其在2.0T上还要搞缸内直喷,这套东西我们现在全搞出来了。

由于过去有欲速则不达的教训,所以这次开发我们第一讲究这个产品的系列化,第二用熟以后再推到市场去,系列化就出来了,我们从1.5T开始上市,先搭载到530和V5上,我起个名叫双马,中华双马,这两个车匹配1.5T是合适的,我们在未来的车型上,还会有其他带T的发动机。比如说往下走,我们还有1.3T的。

我们也正在向宝马学习T技术,涡轮增压技术不是简单的事,要简单的话,哪能推得这么慢?1.8T宝马也没出来,只有南北大众,原来只有我们嘛,长城也做出来了,而且非常好。企业都把涡轮增压、缸内直喷这个技术掌握了,我们在现在传统节能减排的车上,就会有大大的机遇。

我相信涡轮增压技术,为什么?汽车业代表水平的是德系车,代表空间的是美系车,代表实用的是日系车,涡轮增压技术是来自于德国。我们这一套技术也是向德国学习的,我相信他们的技术。

您提到了向宝马学习,但是华晨与宝马的合资自主怎么搞?

我的回答都是一贯的,只要能和外方学到技术和管理,用哪种方式并不重要。各个厂有各个厂的情况,合资自主,你不能说它不对,也不能说每一家都要去搞合资自主,不要千篇一律地去搞自主。我认为关键不是用什么方式能跟外方学到技术和管理,方式并不重要,能学到技术才是根本,这是第一个。

我们华晨和宝马的合资自主是很独特的,一方面在传统的能源上,我们不在合资企业搞自主,而是完全由宝马帮助中华来做,这样会非常简单。你在一个合资企业里去搞一个自主,第一个这个品牌一定是个新品牌,那么新品牌后面就有技术,有品质管理这一系列东西,谁在弄这些事情?中方和外方毕竟还有很大的距离,怎么去共同开发这个技术,经营这个品牌呢?这是非常麻烦的事。所以宝马非常赞同我的观点,派了人过来,帮我弄中华,我认为这是非常好的。

我们在合资公司也在搞自主,搞什么东西?搞新能源汽车。最后到底怎么搞?这里面也有很多技术的课题。

要强,技术上必须要过得去,华晨现在做中华要靠宝马帮忙,但是您自己的实力究竟如何了?

过去华晨做车的造型设计、概念设计,一般都在意大利做,我们的人过去,等到后期工程设计,意大利人过来在我们这做。现在交汇点在哪?原来我们没有做样车的能力,现在我们样车也能做,有这个能力,逐步在往前走。以前1.8T发动机也算一个,当时实际上是跟德国人一起干的,德国人为主,我们为辅,但是到1.5T的时候,是我们为主,个别几个点是德国人帮着我们一起做的。

我们现在有研发整合的能力,这是非常非常关键的。汽车实际上是一个集成科学,不是纯前沿的这种,非得在材料上,非得在某项专项技术上有突破,集成还是第一关键的,集成什么呢?集成关键技术,集成几个核心关键技术。怎么让它们大家集成在一起,协同工作,这也算一个难点。

华晨有做大中华轿车的梦想?什么时候会搞出来?

是的,差不多到2014年实现这个梦想,因此,我一定让保时捷给我调教底盘,一定让意大利给我做内外饰,一定要把宝马先进的发动机给放在里面,这三个做到以后,这个可以有。宝马有两个团队支持我们的中华和金杯。宝马也是在整合世界资源,也不是说完全自己开发。

“不是市场有问题”

《汽车商业评论》:今年汽车市场增速放缓,汽车经销商库存压力前所未有,大面积经销商出现了卖车赔钱,甚至这个波及了大部分豪华车。您是不是也接到了经销商的一些反馈?如果有,厂家层面怎么来解决?怎么才能做?

祁玉民:你说中国现在哪个产业好?中国现在不光是汽车,整个国民经济的各个行业现在都用一个词叫下行,就是不怎么样了。实际上我认为国民经济宏观的各个行业现在有点问题的,不光是汽车行业。汽车产业和别的产业有连带关系的,别的都不行了,你想让汽车好?

汽车和谁有连带关系?第一个和股市有连带关系。股市现在成这个样子,好多人是在股市赚钱,赚了小钱买车,赚了大钱买房子,这都是规律。物价在上涨,人的收入停滞不前,所以这一系列的问题都造成一个购买力不足的问题,所以一定要看到是整个国民经济的宏观形势下行以后带来的一系列问题,必然要波及汽车。

第二个就是我觉得我们自身也有问题,从厂商到销售商都有问题,有什么问题呢?过去十几年的野蛮增长,给我们带来一个弊病,就是粗放经营。由于过去野蛮增长,所以粗放经营的时候,还能混下去,现在进入正常状态,他们就认为现在增长也不增长了,都不行了。完全不是,中国已经有1900万辆了,可以了,就是零增长,每年1900万辆,也是了不得的事,全世界第一了,你还要怎么样?

现在的问题不是市场有问题,而是我们自身经营管理有问题。坐在店里等着人家买车,怎么可能呢?我认为市场现在是非常正常的,不正常的是我们,我们必须看到我们自身的竞争力有问题了。

从品种到品质到品牌到服务,一系列的问题对于来说,我认为都是粗放的,必须把这个粗放的经营给它转换成一种集约式的经营,我们才能适应市场的要求。中国主战场1900万辆,但即使现在这个样,要想去占领德国市场、美国市场、日本市场,敢去吗?门都没有,就是你竞争力太差。

经销商还希望厂商再弄点促销,再给降降价,根本不是这个问题,厂商也是遍体鳞伤,我们根本不挣钱。还得想办法提高技术水平,有效控制成本,提高服务水平,采取一系列这些办法来扭转这个局面。

今年我跟你说,我们今年一定会增长15%的,一定会的,我心里有数,一定会增长,我们销售额今年200亿元,利税30亿元,10万辆,大概增长15%以上,一定会的。为什么?

第一我们开发了几个车型,这几个车型我们从面包车到轿车,开发几个车型,这些车型是满足市场需求的。我们专用车、改装车做得很好,我们增长50%。现在的车不行了,就得拿阁瑞斯、海狮的底盘改啊,人家需要车,我们改装车做得非常好。

第二个大客户,我们现在增长109%,大客户遍地都是,我不吹牛,我把车都卖五粮液去了。大型汽车大客户市场,潜在的市场非常大,我们过去就在店里去等客户,现在走出去。我们大客户今年翻了一番。

第三个出口,今年将近增长30%。我们现在不是没有路子,有路子。问题是我们必须改变我们传统粗放经营的那种方式。经销商说压库了,你能不能再给降点价,促促销。第一我遍体鳞伤,没这个能力;第二我有了钱,我也不想干这个事,为什么?当我帮你的时候,一定是你把所有措施采取完了,对不对?你懒得都不动弹,怎么行?

就像大客户我们自己开发,我们今年都有指标,我是1300辆,我们138个干部,如果不完成指标,立即下岗,只发固定工资。我把车卖给五粮液,这一趟把我没折腾死,那天还下雨,我还不能喝酒,进那个厂子难受啊,酒糟味,整个工厂全是酒糟味,晚上睡觉都有味,都是酒味,那你也没办法。

我们厂商都做到这个程度了,你作为4S店,很多都是非国有的,那你的灵活机制,你的动力上哪去了?我们要让大家去变坐商为行商。他们必须改变自己,当他们把所有东西都做完了,一看不行,什么措施都采取完了,那我就砸锅卖铁,我宁愿亏损我也愿意干这个事,为了长远发展,为了体系。问题现在不是这么个情况。

所以说,措施得到位,措施不到位不行,成天抱怨不行。现在都放大了痛苦,缩小了幸福。不是有一个词叫正面能量嘛,正面能量太小了,整消极的东西,把大家弄得都消极了。不要抱怨,一定要把正面能量给它发挥到极致,让所有人都幸福。

他们搞不明白,我作为上世纪50年代的人,都是半个老头了,还充满激情,他们却愁眉苦脸;我也不明白,我就觉得应该是我愁得睡不着觉,他们倒应该是充满激情的。现在反了,人们说我是以睿智和稳健而著称的,睿智可以有,稳健那东西多了就是保守。年轻人你和我的差别就在于胆比我大,思路比我开阔,这才行。

你对营销有什么更深入的看法?

我说一个题啊,关注一下我们这个“三心”——贴心、放心和随心。这个“三心”非常好,这是我率先发起来的,为什么?

现在的老百姓把车买回去以后有三个问题,第一个买完以后,后面还有没有人给他贴心的服务,管他有没有事都打电话。我受海尔的影响,提供保姆式的、贴心的服务,我觉得这个应该做。车不可能没有问题,它是个奢侈品,我们应该主动和客户建立100%的保姆式的关系,这叫“贴心”。

第二个车开到半路上坏了,怎么弄啊?得有一个救援的。我就逼着他在我们八大区投放几百辆救援车,一呼叫,我们的人马上过去,能够主动救援,这叫什么心?“放心”。

第三个就是车毛病大了,72小时修不好,那就拿到店里去修,三天没有车怎么办啊?能不能给一个代步车?这叫“随心”。

这三个“心”了不得,合资品牌也做不到,我就下狠心了,要做成。为什么啊?我认为我们现在在技术上是比较弱的,跟合资品牌竞争,你总要有比它强的东西。

比如说它在三线,咱们往四线跑对不对?咱们往纵深走;它技术好,我服务比较好;还有我稍微便宜一点。把这些整合在一起以后,和合资品牌比,可能就不是差那么多了。

“ 没有人想十年以后的事”

《汽车商业评论》:不管是您接盘这个企业开始,还是说即使到今年,华晨或者是,都还很难谈到完美,您这几年在这个位置上有什么样的感受和感悟?

祁玉民:这个说来话长,能写本书。要说的话,我有几个特别深的体会。

第一个体会就是事在人为,一个好企业可以葬送,一个坏企业也可以搞好,这里面,一个优秀的经营团队至关重要,团队里一把手也在这里起着很大的作用。这是我最大的体会。

我来华晨,没有一个人认为我能把它搞好。我已经做好准备,大连肯定不要我了,回陕西也不行了。我当时对这个企业也不了解,来了发现有这么多的事情,就这么一个企业,硬是把它做成辽宁省最大企业,让这个企业起死回生。

第二个体会就是一个企业要想好,就要眼前练好基本功,使人财物、产供销处在正常运行状态,长远抓住牛鼻子,为企业搭建一个比较平台,这是第二个体会。

第三个体会就是复杂问题简单化。我在大连重工起重、华晨,甚至包括在政府待那两年,整个特点就是复杂问题简单化。

比如说刚上华晨来,我每天工作18个小时,饿了就吃,困了就睡,醒了就干,我那会儿经过两个月的时间,我发现这个企业想在当时又赚钱、又转动,不可能,我必须要转动,所以我认为华晨危机就是转动,我就要想尽一切办法让华晨先转起来,这就简单化了。

以前说广汽、一汽要收华晨,但是现在华晨实际上越做越大,而且内功比以前更强了,这个时候怎么看待并购重组问题?刚才您也讲到了整个中国汽车产业是粗放经营的模式,那么多企业,未来兼并重组肯定是必然道路,那您对未来怎么看?到时华晨又是一个什么情况?

第一,我是一个改革派、创新派,我非常赞同和支持并购重组,这是中国汽车的必由之路,虽然不一定在哪个阶段有哪些人来做这个事,但不可能长期这么散乱下去,这是必由之路,对中国汽车产业的发展是有好处的。咱们都是党的干部,我是绝对支持、赞同并购、重组的。

第二,现在小打小闹的并购重组一点意义都没有,谁把谁吃了以后,数量增加了一点了,量大一点了,这种重组并购一点意义都没有。

第三,我非常希望能够有强势的一帮人或者是一个领导站出来,从北京开始,自上而下地去搞一个大的并购重组,东西南北重组。中国在现阶段,并购重组一定是政府行为。北京出面在全国做,走到那一步,华晨跟谁,我都愿意。

实际上,跟谁不跟谁那都是省里说了算。有一段时间,媒体说我是不愿意重组,我都不说话。第一我说了不算,这个企业跟谁走,那是省里说了算,我说了不算,对不对?第二个我从来就不反对并购重组,但是我说过一句话,这种并购重组一定要有利于的发展,能够解决产业布局,最后用几十年时间能够把它做起来。

现在可悲的是,没有人想十年以后的事,这是太可悲的一个事。

 
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